宝胜股份橡胶电缆事业部成立于2004年，共有员工110人，经过短短几年的发展，该事业部已成为宝胜经济发展的一个新增长极。宝胜橡缆产品广泛应用于风能、核电、船舰等领域，其中奥运开幕式用移动电缆全部由宝胜橡缆制造。去年，该事业部上下齐心协力，面对铜价波动和全年生产计划不均衡等不利因素的影响，坚持“利润永远是加法、成本永远是减法”的管理理念，以细化生产成本控制过程为根本，扎扎实实地做好“减法”，挖潜降本增效，整个事业部能耗较上年下降了13%，为部门“抠”出了大效益。

         开展技术创新，提高设备利用率，增产降耗增效益。开展技术创新，强化设备维护是企业提产降耗，增加效益的重要途径，也是事业部细化管理的重点。橡胶电缆事业部按照细化管理的原则，在分析生产成本构成，查找影响成本主要因素的同时，实施了技术改造、设备维护、节能降耗等措施。一是加快技术改造步伐，提升生产能力。事业部通过实施技改，进一步完善了炼胶、绞线和小线连硫设备的合理配置，新购的110炼胶机，从设计能力上就提高了1.5倍,解决了正常生产用胶供应不上的问题，使橡缆生产能力得到很大提高，为快速交货提供了硬件保证；二是加大新品推广力度，提升赢利能力。该事业部在做好新能源市场领域和现有市场的基础上，积极向市场推广扁电缆、拖链电缆等中、高压特种橡胶电缆以及轨道交通直流牵引电缆等一系列电缆新品，用新品提升市场竞争力，提升部门盈利水平；三是设备生产能力挖潜，提升设备利用率。事业部原有一台炼胶机器，但由于公司提高了年度实物量目标，导致经常出现胶供不上的情况。同样的班次、同样的人，事业部优化炼胶流程，解决生产过程中的一些细小环节，在不增加人员和设备的情况下，炼胶生产量提高近30%，保证了车间正常生产用胶，解决了生产瓶颈问题，提高了产量。同时，改进计划调度手段。以往，每换一付模具，就要拆一次机头，每次2-3小时，不仅浪费材料，更浪费时间，影响合同交货周期。该事业部积极追求“短线长开”等方式，尽量降低一单一开的频率，从追求小批量到追求大批量模式，实现批量排产。并针对节约电耗，事业部制定了杜绝“设备无功运行”和“节约照明电耗”的两项制度。杜绝开无人机、无人灯，调节用电峰段生产班组的生产工作计划，降低峰段用电量比例，有效的降低了电价成本。

        细化管理环节，强化经济核算，营造降本增效氛围。细化管理，降成本、增效益，必须依靠班组、岗位和操作人员来进行，因此，加强班组经济核算是细化管理、降成本、增效益的关键。该事业部从转变班组员工管理观念开始，加强班组经济核算，形成了全员的细化管理，降成本、增效益的氛围。在转变管理观念中，该事业部采取和员工面对面交流的形式，突出了“两个宣传”、“两个明确”、“一个理念”、“一个培训”。重点宣传公司关于“利润永远是加法、成本永远是减法”的管理理念，宣传细化管理、降成本、增效益的实际意义，明确班组在细化管理，降成本、增效益工作中的责任，明确全面落实“班组经济核算制度”是推进事业部细化管理，降成本、增效益的较好形式和办法，组织员工培训，提升全员综合素质。要求每个挡班必须会操作2-3台设备，并将培训和个人绩效挂钩，充分激发员工的潜能，实现人员的“一专多能”和高效精干。在此基础上，该事业部不断修订班组经济核算办法，调整 “成本控制点”，进一步细化成本指标和责任，全面强调“工作就是家事”的理念，生活和工作中都要做到“门紧、手紧、心紧”。使员工由完成产量和质量指标向提高自身岗位操作技能，实施工艺指标调优，减少设备故障，千方百计降低生产成本方面转变。同时，根据部门的实际情况，制定了事业部绩效考核管理细则，所有考核指标力求量化，通过严格考核，把工作量、工作质量与个人薪酬考核紧密结合，从而调动员工的积极性，提高了部门整体工作效率，做到“不亏能人、不养闲人、不用懒人”。

        完善质量体系，锤炼宝胜精品，“减低”废品率。橡胶电缆事业部建立了与质量管理制度相适应的废品、废线和材料定额考核制度及废品台帐，将事业部生产原料进行计量交库和领用，实现上下道工序之间层层计量、考核，把成本考核的每个细节分解到每一个员工，做到“人人头上有指标、千斤重担众人挑”。同时，强化过程控制。由于橡缆产品与一般电缆在生产过程存在很大差异，对橡胶的质量、连硫工艺控制、连硫设备的运行依赖非常大，稍有不慎，便会产生不合格品。为此，事业部把车间的技术人员分派到各个机台，对机台产品质量进行承包，约束操作人员的不规范操作；完善影响质量控制的设备和工装存在的不足；指导操作人员进行过程质量控制和检查，逐步扭转产品质量的不稳定性，积极推动产品精细化生产模式。通过推行技术人员机台质量承包制，严格控制了质量事故发生率，锻造了宝胜“橡缆精品”。